工业采购策略如何有效管理原料供应商

笔者从服务采购商和供应商的经验中发现，原料供应商并不总是能为采购商着想。本文就管理供应货源的角度分析其中的原因，并提出采购商如何降低采购成本、提升创新能力和竞争力。

为什么原料成本和价格存在冗余

    通常采购商与供应商都关心各自的成本，它们之间不能分享成本管理的信息，协力降低成本。于是，在工业采购中原料成本和价格可能存在弹性冗余（resilient redundancy）。原因有以下几个方面：
    ● 传统形式的采购 在不少公司中，采购管理依然以传统方式执行，与一些固定的熟悉的供应商联系，缺少采购策略，对供应商的成本一无所知。
    ● 市场资料不完整 采购策略需要完整的市场资料，国际采购所需信息的取得比国内信息困难很多，特别是低成本国家和地区，信息往往很难获得。
    ● 转嫁涨价因素 供应商将增加的成本转移给下游客户，而其客户又将这些增加的成本转嫁给消费者。不仅原料价格上涨，人工成本、福利提高同样会被转嫁到下一个环节。
    ● 过度设计 采购商所采购的产品由其研发部门定义，采购工程师和供应商均未参与。多数情况下这会导致产品过度设计。例如，一家大型的食品生产厂装运食品的箱子所用材料和外观设计都存在作为装运箱的过度设计。
    ● 在现有的供应商中招标 采购商通常为了试探价格，让熟悉的供应商之间进行竞争，甚至争斗。招标的结果是在竞标中选择价格最低的一家供应商。但这个办法也会不灵验：这些供应商知道如何不在报价中报底价，以便在讨价还价中有回旋的余地，并使游戏继续下去。其次，当为数不多的现有供应商采用此谈判策略，就会助长这些供应商的默契和供应商卡特尔的形成。
    ● 供应商卡特尔 供应商卡特尔（cartel, 联合垄断），是指一个行业中的许多企业或全部的企业透过协议，联合控制价格。在铝土、造纸、木材、包装和一些食品（如糖、香精、牛肉、鸡肉等）这些生产厂家较集中的产业，供应商很容易在价格和市场分割上达成默契。
    ● 供应商干扰采购程序 供应商透过赠礼、招待、甚至公开行贿等手段影响采购商选择供应商的程序和决策。
上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。下面在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。

工业采购需要考虑的要素

    采购组合管理分析（Kraljic, 1983）的结果表明，不能将减少供应商的数量作为工业采购策略的一个目标。从工业采购的策略来看，需要考虑的问题，亦即供应商管理的要素主要有：
    ● 供应货源的地理位置 如果所购产品的技术含量高、交货时间要求有弹性、需要双方进行大量的沟通，则采取当地采购。当所购的产品是大批量生产或是标准化产品，供应商报价差异较大，则采取全球采购。供应货源地理位置的选择应该找出，哪些国家或地区采购比较有利。
    ● 单一或多重供应货源 采购商选择从一家供应商还是多家供应商采购同样的原料。如果仅向一家供应商采购产品，势必形成对此供应商的依赖；多重货源可以降低供货风险。
    ● 合作或竞标 采购商打算从可能建立合作关系的供应商采购原料，还是从让一些具有供应商资质的公司展开竞争？结成合作关系对采购商的长期发展有利。竞标意味着在一定数量的并经评估确认的供应商中进行招标。根据采购计划，采购的数量被分配给有最具备条件和潜力的供应商。
    ● 预购或现购 像咖啡、可可这类的商品需要预购。一般的预购，采购被限制在预定的数量、价格，所以价格风险较高。预购的另一缺点是使采购商脱离和市场的联系。通常，采购商会采取预购和现货采购相结合。
    ● 价格协议及服务水平协议 如果合同采购是购买一定质量的纺织品面料，那么约定一定的价格是合理的，也是足够的。就交货时间、测试、维修、保养和保证条款等方面签订服务水平协议（Service Level Agreement, SLA），在采购工艺设备上是合适的。

如何有效管理原料供应商

    通过分析原料成本和价格存在冗余原因与工业采购需要考虑的问题之后，如何有效管理原料供应商的问题就容易找到答案。通常下列的方法是有效的：
    ● 采购合同审计 采购合同的审计是指对与供应商签订的合同进行检查。具体包括：合同条款是否合法完备；价格协议条款是否明确；供应商的表现是否满意与记录在案；估计采购中可能存在的风险和责任。经验表明，采购合同检查可以实现节约成本5%-10%。例如：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。
    ● 延长保修期 保修期不要从发货日开始计算，从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？
    ● 付款条件 只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则可以要求给予折扣，也是一种可行的方式。
    ● 一次性采购 如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度；与生产部门紧密合作，获得准确的需求数量。
    ● 协商长期合同 长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。
    ● 寻找竞争性报价 在现有的供应商和新的供应商中招标。国际采购的目标是从大量的新供应商中找到竞争性的报价。大型的采购商不缺少供应商的数据库，他们可以直接开展市场调查，寻找供应商，然后列出符合条件的供应商的汇总目录，其中的一部分会被要求报价。三家条件最佳的供应商会被邀请参加关于降低成本、产品设计和改善质量的专题会议。
    ● 让最终用户参与 如果能与最终用户合作并给予他们信息，就能为你选择供应商带来更多的机会。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。
    ● 与其他采购商联手 与其他具有同样产品需求的公司联合组成采购团体(buying group)。也可由一方代表所有用户采购，而惠及各方。
    ● 优化供应商关系 采购商有了建立在合同基础上的优质供应商。从此时开始，采购商致力于改善供应商的关系。具体来说是与供应商共同处理价格、降低成本、提高质量、缩短交货时间和改进客户服务等问题。
    一些优秀的采购商还会在供应商的协助下对整个供应链进行分析，所用分析方法是价值链(value chain)分析，确定每一种部件及每一个零件的原始来源和成本。优化供应商关系是管理供应商方法整合的结果。

采购商—供应商的合伙关系

    近年来，大型制造商花费很多时间和金钱建立与供应商的合作、合伙关系，这代表采购商致力于改进供应商关系的趋势。过去，多数制造商对价值链、供应链管理重视不足，即使采购成本比重很大，也未能从战略上予以关注。现在的变化是，不仅成本受到采购决策及采购行为的有力影响，创新和市场应变能力也深深地受到与供应商关系的影响。共同制造关系（Co-makership）概念的提出和使用就是这个变化的说明。
    共同制造关系指的是采购商与有限个供应商建立基于互相合作信任的长期合作关系。它取代了过去传统的对手关系。通过这种伙伴关系，企业将找到降低供应链成本的机会，而不是简单地把成本转嫁给上游或下游，并简化了日常事务，彼此矛盾得以解决，质量提高，信息共享。由于这种关系的特点，它包括长期关系的建立和变多重供应来源为单一来源等内容。施乐（Xerox）在欧洲的公司实行生产协作关系后，供货商的数量从5000削减到了300。

结语

    经济全球化促使制造商不断寻求提高其价值的方法，从有效地管理原料供应商的要求来看，供应商能够并且应该为制造商保持成本优势和技术创新等目标作出贡献。两者之间的合作也是复杂的，需要解决许多管理上和利益上的问题，但从市场竞争的角度来看又是必要的。